河南新飞电器有限公司一个全国著名的电器企业，很难想象一个国内出名的企业和GE的合作会编写一曲怎样的动人乐章。

    从刘炳银总裁的思路来看，他把这次合作看成是新飞国际化战略的一个步骤，把产品推向海外市场的同时，提高企业各个环节的管理水平和素质，了解国内外客户的真正需要，加强公司对外贸易的力度。

    通过和GE的成功合作，使新飞知名度大增，各大媒体的宣传，成为社会同行业的焦点，无形中增加企业的含金量，同时使新飞品牌增值。

    在GE考察新飞整个企业后，新飞的整体技术和管理水平基本达到要求，但不是说只要按照新飞以前的制造工艺和方法，GE就能接受。相反，因为衡量标准尺度上的差异，GE提出了无数个技术和工艺上进行改良的建议，要求新飞整改。新飞正式向GE供货以前，GE前后共提出3000多个问题，其中有900个左右的问题是需要提出实质性的解决方案，2000多个问题通过沟通而得以化解。

    这是个学习的过程，作为新飞代表着国内许多同行的管理和质量与国外百强企业比起来，确实存在着不少的差距，需要我们改变观念，紧追国外强企业，希望能早日站在一条起跑线上，不要盲目乐观，夜郎自大。就如刘炳银总裁去了美国GE之后，感触颇深，他说GE的管理的确是世界一流的，新飞应该去学习GE，而不是说自己有很多技术秘密，新飞能够做到的，GE早就做到了。新飞通过自我反省，对比和学习，终于明白到GE的理念。GE之做到世界一流企业，不仅在于他们创新的理念和管理，而是通过对程序非常严格的控制，来保障产品质量。不能说看起来行就行了，而必须知道是怎样做出来的。就如一个技术问题解决了，测试数据也很好，但是对方说不行，一定要知道你的过程能不能长期保证这个结果，是如何控制的。

     两方在电器安全上，采用的是美国UL的标准，能耗是采用DOE的标准，和国内标准完全不一样。虽然新飞早已获得UL标准认证，始终没有批量生产过，在工艺技术还不够稳定和成熟。而DOE能耗标准，是新飞以前没有认证过的，与GE合作后再做认证。在合作的同时，新飞发现GE的标准比国际和美国国内标准更高更严，无论是外观要求，六个西格玛的要求等。按照GE的条件要求，也使新飞产品提高了档次，另外在不增加成本的情况下，把它嫁接到内销产品的设计和过程中，无形中使新飞内销的产品增加了市场竞争力，且使质量档次得到进一步提升。

    在这里的管理上，很容易联想起跨国连锁快餐的麦当劳，据说它的标准都有厚厚的几大本头，全都是数据标准化管理。从商铺门面、颜色、干净环境，汉堡包的出炉，交给客人多长时间都有明确规定，所以去到全世界的麦当劳都有同样的质素。反过来看中国的厨艺，简直就是艺术，一个师傅教十个徒弟烧一个菜，说不准有十个味道出来。为什么误差这么大？凭感觉嘛。

    一种是复制的力量，效率。一种是原有的突破，但这突破的更新有可能是升华，也有可能是破坏，更重要的是具有不稳定性。

    新飞公司初和GE合作时，发生一小插曲。就在准备最后签合同之前，进出口部王部长审读对方起草合同，发现上面写有一条：“100万台冰箱当中，不合格品不能超过3.4台”。也就是说在一年十几万台的冰箱采购中，不能有一台出现问题,等于几乎是零缺陷了。王部长当时想，就是GE现在所有部门也不可能达到这水平。但毕竟事关重大，万一有什么闪失，风险就不可估计了。于是即刻请示刘总。刘总一看，也觉得蛮惊奇，是不是王部长搞错了？因为从英文翻译过来，说不准翻译错误也有可能。把公司专门翻译查证，结果仍是一样。再去联系GE上海采购部，这句话是不是打印有误，GE上海采购部又去请示美国总部，最后答复说完全没错，亦即是六个西格玛要求。

    最后，经过双方交涉、交流，明白了GE理念和管理要求，让新飞受到极大震动，才发现还有很多地方需要学习和提高，更让新飞有机会向国际化迈出重要的一步。事实证明，因为和GE的成功合作，提升自己企业的工艺技术，管理和质量要求，同时也让慕名而来的商家信心十足。其结论就是，能为全世界知名的通用电气生产，产品绝对达到极高要求。

    新飞的理念在变，已冲破了国界。在全球新经济，无国界销售上，新飞再次跨出坚定踏实的一步。